Po co tworzyć mapę problemów klienta?
Łatwo zacząć budowanie oferty od pytania: „Co mogę sprzedać?”. Mapa problemów odwraca tę kolejność. Najpierw opisujesz sytuację klienta, zadania, które próbuje wykonać, przeszkody na jego drodze oraz zmianę, której oczekuje. Dopiero potem sprawdzasz, czy Twój produkt lub usługa mogą mu w tym pomóc. Dzięki temu łatwiej odróżnić ważną potrzebę od ciekawego, lecz zbędnego dodatku.
Mapa nie musi być skomplikowanym diagramem. Wystarczy tabela z kolumnami: sytuacja, zadanie klienta, problem, obecny sposób radzenia sobie, oczekiwany rezultat, dowód lub pytanie do sprawdzenia. Ostatnia kolumna jest istotna: przypomina, że Twoje przypuszczenie o kliencie nie jest jeszcze potwierdzoną wiedzą. Osobną mapę warto przygotować dla każdej wyraźnie różniącej się grupy klientów, zamiast łączyć ich potrzeby w jeden ogólny opis.
Zacznij od konkretnej sytuacji, nie od cech klienta
Wybierz jeden moment, w którym potencjalny klient może potrzebować pomocy. Dla osoby oferującej organizację pracy małych zespołów nie będzie to ogólne „firmy mają chaos”, lecz na przykład „właściciel niewielkiej pracowni ustala terminy zleceń przez telefon i gubi zmiany przekazywane między pracownikami”. Taki opis wskazuje, co się dzieje, kto bierze w tym udział i kiedy problem staje się widoczny.
Następnie zapisz zadanie klienta jego językiem: „chcę wiedzieć, które zamówienie jest gotowe do odbioru, bez dopytywania każdej osoby”. Nie zakładaj jeszcze, że chce aplikacji, szkolenia czy nowego formularza. Rozwiązanie jest hipotezą, a zadanie może być wykonywane na wiele sposobów. Zapisz też, jak klient radzi sobie dziś: korzysta z notatnika, arkusza, wiadomości lub pamięci zespołu. Obecne obejście pokazuje, z czym Twoja oferta będzie w praktyce porównywana.
Zbieraj problemy i rezultaty osobno
W rozmowie z klientem pytaj o ostatni konkretny przypadek, a nie tylko o opinię na temat pomysłu. Pomocne pytania to: „Co chciałeś wtedy osiągnąć?”, „Na którym etapie pojawiła się trudność?”, „Co zrobiłeś zamiast tego?”, „Po czym poznałbyś, że sytuacja się poprawiła?”. Słuchaj również ograniczeń: czasu na wdrożenie, dostępnych osób, przyzwyczajeń i innych obowiązków. Nie dopisuj odpowiedzi, których rozmówca nie udzielił.
W mapie rozdziel trzy rzeczy: problem, skutek i oczekiwany rezultat. Przykładowo „zmiany terminów trafiają do różnych osób” to problem; „zespół musi ponownie ustalać kolejność pracy” to skutek; „każdy widzi aktualny termin zlecenia w jednym miejscu” to rezultat. Takie rozróżnienie pomaga uniknąć ogólników w rodzaju „klient chce lepszej organizacji”. Pozwala też dostrzec, że ten sam problem może wywoływać różne skutki u różnych klientów.
Przykład liczbowy, wyłącznie ilustracyjny: jeśli rozmówca mówi, że w typowym tygodniu musi wracać do dwóch lub trzech ustaleń, zapisz jego szacunek jako punkt do dalszego sprawdzenia, a nie jako wynik dotyczący całej grupy. Nie przeliczaj go automatycznie na obietnicę oszczędności. Ważniejsze na tym etapie jest ustalenie, czy problem rzeczywiście przeszkadza klientowi i czy zależy mu na zmianie.
Ustal, które potrzeby warto sprawdzić najpierw
Po kilku rozmowach przejrzyj wpisy i połącz podobne sytuacje. Nie wybieraj priorytetu tylko dlatego, że problem łatwo rozwiązać Twoją obecną ofertą. Zwróć uwagę na częstotliwość występowania trudności, jej konsekwencje, wysiłek wkładany dziś w obejście oraz gotowość klienta do zmiany sposobu działania. Jeśli któreś kryterium opierasz wyłącznie na domyśle, oznacz je jako niezweryfikowane.
Prosta lista kontrolna przed wyborem priorytetu brzmi: Czy umiem wskazać konkretną sytuację? Czy potrafię opisać problem słowami klienta? Czy wiem, jak radzi sobie teraz? Czy znam rezultat, po którym pozna poprawę? Czy rozmawiałem o tym z osobami, których dotyczy ta sytuacja? Odpowiedź „nie” nie przekreśla pomysłu. Wskazuje następne pytanie do zadania.
Przełóż mapę na ofertę i aktualizuj ją
Dla wybranego problemu ułóż roboczy opis oferty: „Pomagam [komu] w [konkretnej sytuacji] osiągnąć [pożądany rezultat] poprzez [sposób działania]”. Następnie sprawdź, czy proponowany sposób pasuje do ograniczeń klienta. Na przykład wspólny rejestr zleceń może brzmieć rozsądnie, ale jeśli zespół nie ma czasu na codzienne aktualizacje, sama tabela nie rozwiąże problemu. Warto wtedy przetestować prostszy proces lub wyraźnie określić, kto odpowiada za wpisy.
Mapa jest narzędziem do podejmowania decyzji, nie jednorazowym dokumentem marketingowym. Wracaj do niej po rozmowach sprzedażowych, pytaniach od klientów i próbach korzystania z oferty. Dopisuj nowe obserwacje, wykreślaj założenia, które się nie potwierdziły, i oddzielaj potrzeby powtarzające się od pojedynczych przypadków. W ten sposób opis oferty może stawać się bardziej precyzyjny, nawet jeśli ostateczne rozwiązanie okaże się inne niż to, od którego zaczynałeś.
