Zacznij od kalendarza, a nie od średniej miesięcznej
Jeśli popyt zmienia się w ciągu roku, jedna średnia miesięczna może ukryć problem. Firma może osiągać zadowalający wynik w skali roku, a mimo to zabraknie jej pieniędzy na czynsz lub wynagrodzenia w konkretnym miesiącu. Dlatego plan kosztów warto ułożyć miesiąc po miesiącu. Zaznacz okresy, w których zwykle pojawia się więcej zamówień, oraz te, w których pracy może być mniej.
Nie zakładaj, że ubiegły rok dokładnie się powtórzy. Własne wcześniejsze wyniki mogą być punktem wyjścia, ale sprawdź, co mogło je zniekształcić: jednorazowe duże zlecenie, urlop, zmianę cen albo opóźnione płatności. Jeśli dopiero zaczynasz, przygotuj ostrożne założenia zamiast traktować przewidywany szczyt sprzedaży jako pewny przychód.
Oddziel koszty stałe od wydatków zależnych od sprzedaży
W pierwszej kolumnie planu zapisz koszty, które trzeba ponieść także wtedy, gdy zamówień jest mało: na przykład najem, abonamenty, podstawowe opłaty i stałe wynagrodzenia. W drugiej umieść wydatki rosnące wraz z liczbą zleceń, takie jak materiały, opakowania, prowizje czy dostawy. Osobno zanotuj koszty występujące tylko w wybranych miesiącach, na przykład zakup zapasu przed sezonem lub coroczny przegląd sprzętu.
Przy każdej pozycji dopisz termin zapłaty. Towar kupiony przed szczytem sprzedaży trzeba często opłacić wcześniej, niż wpłyną pieniądze od klientów. Plan oparty wyłącznie na przychodach i kosztach nie pokaże tej luki. Przydatna lista kontrolna brzmi: ile wynosi wydatek, kiedy trzeba zapłacić, czy można zmienić jego skalę i co stanie się, jeśli sprzedaż będzie niższa od założeń?
Policz słabszy miesiąc na prostym przykładzie
Załóżmy wyłącznie na potrzeby przykładu, że firma ponosi 6000 zł kosztów stałych miesięcznie, a koszty zmienne stanowią 25% sprzedaży. W trzech kolejnych miesiącach sprzedaż wynosi odpowiednio 12 000 zł, 8000 zł i 5000 zł. Po odjęciu kosztów zmiennych i stałych wynik tych miesięcy to odpowiednio 3000 zł, 0 zł i minus 2250 zł. Już samo takie zestawienie pokazuje, że dodatni wynik w mocnym miesiącu nie powinien automatycznie oznaczać pieniędzy dostępnych do wydania.
To uproszczenie zakłada, że klienci płacą od razu, a wszystkie ujęte koszty są opłacane w danym miesiącu. W praktycznym planie obok sprzedaży wpisz więc przewidywane wpływy na konto, a obok kosztów — terminy przelewów. Dodaj również planowane wypłaty właściciela, jeśli mają być finansowane z firmowej gotówki. Zagadnienia podatkowe i wymagane płatności zależą od sytuacji firmy; ich wysokość oraz terminy trzeba sprawdzić według aktualnych zasad.
Zaplanuj gotówkę na okres poza sezonem
Przejdź przez kalendarz miesiąc po miesiącu: do gotówki dostępnej na początku dodaj spodziewane wpływy i odejmij wszystkie planowane płatności. Kwota na koniec miesiąca staje się kwotą początkową następnego. Zwróć uwagę na najniższy punkt całego planu, nie tylko na wynik na koniec roku. W ten sposób zobaczysz, jakiej kwoty może zabraknąć przed nadejściem kolejnych wpływów.
Następnie zrób wariant ostrożny. Możesz na przykład założyć, że wpływy w najlepszym miesiącu będą niższe o jedną piątą od planowanych albo że część klientów zapłaci miesiąc później. To przykładowe założenia do sprawdzenia odporności planu, a nie prognoza. Jeśli w takim wariancie saldo spada poniżej zera, rozważ ograniczenie wydatków możliwych do przesunięcia, mniejsze zamówienie zapasu lub wcześniejsze gromadzenie rezerwy. Jej potrzebną wielkość wyznacz na podstawie własnych zobowiązań i możliwych opóźnień, zamiast przyjmować jedną kwotę odpowiednią dla każdej firmy.
Aktualizuj plan, gdy pojawiają się rzeczywiste wyniki
Plan sezonowy nie musi być rozbudowanym arkuszem. Wystarczy tabela z miesiącami oraz wierszami na wpływy, koszty stałe, koszty zmienne, większe jednorazowe płatności i saldo gotówki. Raz w miesiącu porównaj założenia z rzeczywistymi kwotami. Zapisz przyczynę większych różnic: czy zmieniła się liczba zamówień, koszt materiałów, czy termin zapłaty od klienta.
Na tej podstawie popraw kolejne miesiące, zanim zdecydujesz o nowych zobowiązaniach. Szczególnie przed sezonem sprawdź trzy rzeczy: czy masz środki na przygotowania, czy koszty stałe są możliwe do utrzymania przy słabszej sprzedaży oraz czy plan obejmuje okres po szczycie. Taki regularnie poprawiany plan nie usuwa niepewności, ale ułatwia podejmowanie decyzji bez opierania ich wyłącznie na obrotach z najlepszego miesiąca.
