Ustal, co oznacza udane wdrożenie
W małej firmie nowa osoba często szybko trafia w środek bieżących spraw. Łatwo wtedy pomylić wdrożenie z przekazaniem haseł, listy zadań i prośbą, by pytała, jeśli czegoś nie wie. Lepszy punkt wyjścia to opisanie kilku czynności, które po pierwszych tygodniach powinna umieć wykonać samodzielnie, oraz sytuacji, w których ma poprosić o pomoc. Zakres zależy od stanowiska: dla osoby obsługującej zamówienia może to być przyjęcie zgłoszenia, sprawdzenie jego statusu i przygotowanie odpowiedzi do zatwierdzenia.
Podziel oczekiwania na trzy grupy: wiedza o firmie i klientach, umiejętność korzystania z narzędzi oraz zasady podejmowania decyzji. Nie zakładaj, że nowa osoba domyśli się, które sprawy są pilne albo kto może obiecać klientowi zmianę terminu. Zapisz te reguły prostym językiem. Dzięki temu łatwiej ocenisz postęp, a osoba wdrażana będzie wiedziała, czego się od niej oczekuje.
Przygotuj miejsce pracy, zanim pojawią się pierwsze zadania
Przed rozpoczęciem współpracy zbierz podstawowe materiały w jednym miejscu: opis oferty, przebieg typowego zlecenia, kontakty do osób w zespole, instrukcje do najczęstszych czynności i wzory używanych dokumentów. Nie muszą być rozbudowane. Krótki opis „co robimy, gdzie zapisujemy wynik i kiedy zgłaszamy problem” bywa bardziej przydatny niż długi podręcznik, którego nikt nie aktualizuje. Wyznacz też osobę, do której można kierować codzienne pytania.
Sprawdź dostęp do narzędzi potrzebnych na starcie i przyznawaj uprawnienia odpowiednie do zadań. Ustal, gdzie przechowuje się pliki, jak nazywa się projekty oraz którym kanałem przekazuje się pilne informacje. Warto rozdzielić instrukcje robocze od spraw formalnych związanych ze współpracą. Wymagania prawne, dotyczące danych lub danego rodzaju umowy należy zweryfikować według aktualnych zasad właściwych dla firmy.
Pierwszy tydzień: pokaż pracę na konkretnych przykładach
Pierwszego dnia przedstaw nowej osobie ludzi, z którymi będzie współpracować, i pokaż drogę pojedynczej sprawy od zgłoszenia klienta do jej zamknięcia. Następnie omów jedno rzeczywiste lub przygotowane wcześniej zadanie: skąd pochodzą informacje, jaki powinien być rezultat, gdzie go zapisać i kto go sprawdzi. Zostaw czas na pytania. Nie trzeba przekazywać od razu wszystkich wyjątków; ważniejsze jest zrozumienie zwykłego przebiegu pracy.
Na resztę tygodnia zaplanuj niewielkie zadania z jasnym kryterium ukończenia. Przykładowo, osoba wspierająca obsługę klientów może najpierw uporządkować przykładowe zgłoszenia, potem przygotować projekty odpowiedzi, a dopiero później wysyłać uzgodnione odpowiedzi samodzielnie. To przykład kolejności, nie uniwersalny harmonogram. Po każdym zadaniu krótko omów, co zostało wykonane dobrze, co wymaga poprawy i gdzie znajduje się instrukcja na przyszłość.
Kolejne tygodnie: zwiększaj samodzielność stopniowo
W drugim tygodniu można przekazać nowej osobie mały, powtarzalny fragment procesu od początku do końca. Niech zna granice odpowiedzialności: które decyzje podejmuje sama, które konsultuje i jak sygnalizuje opóźnienie. Gdy zadania przebiegają sprawnie, rozszerz zakres o mniej typowe przypadki. Jeśli pojawiają się błędy, sprawdź najpierw, czy polecenie i oczekiwany rezultat były wystarczająco jasne. Sama liczba wykonanych czynności nie pokazuje jeszcze, czy osoba rozumie cały proces.
Umów krótkie rozmowy podsumowujące w stałych momentach, na przykład pod koniec pierwszego tygodnia i po kolejnych dwóch tygodniach. Zapytaj: co jest już jasne, przy czym potrzebna jest pomoc, które instrukcje są nieaktualne i co utrudnia pracę. Przekazuj również własną informację zwrotną na konkretnych przykładach. Ustalenia zapisz w kilku zdaniach, tak aby obie strony wiedziały, jaki będzie następny krok.
Zamknij wdrożenie krótką listą kontrolną
Przed uznaniem wdrożenia za zakończone sprawdź cztery kwestie: czy nowa osoba potrafi wykonać najważniejsze powtarzalne zadania, czy wie, gdzie szukać aktualnych informacji, czy rozumie granice swoich decyzji oraz czy umie zgłosić problem odpowiedniej osobie. Poproś ją też, by własnymi słowami opisała typową sprawę. Taka rozmowa może ujawnić luki, których nie widać podczas wykonywania pojedynczych poleceń.
Na koniec popraw materiały, które okazały się niejasne. W małej firmie plan wdrożenia nie musi być skomplikowany: wystarczy właściciel procesu, kilka dobrze dobranych zadań i regularna informacja zwrotna. Przy następnej nowej osobie nie trzeba będzie zaczynać od zera, a codzienna praca zespołu będzie mniej zależna od ustnych wyjaśnień.
