Zacznij od założeń, które możesz sprawdzić
Plan finansowy nie musi przewidywać przyszłości co do złotówki. Ma pomóc odpowiedzieć na praktyczne pytania: ile trzeba sprzedać, aby pokryć koszty, co zrobić przy słabszym miesiącu i czy firma poradzi sobie z opóźnionymi płatnościami. Dlatego zamiast wpisywać jedną oczekiwaną kwotę przychodu, przygotuj wariant ostrożny, bazowy i optymistyczny.
Wybierz okres planowania, na przykład miesiąc, i jedną jednostkę sprzedaży: usługę, zamówienie albo produkt. Zapisz cenę jednostkową, koszt zmienny przypadający na jednostkę oraz koszty stałe. Koszt zmienny pojawia się wraz ze sprzedażą, na przykład za materiały lub prowizję. Koszt stały trzeba zwykle ponieść także wtedy, gdy zamówień jest niewiele. Jeśli sprzedajesz kilka różnych usług, zacznij od jednej typowej albo policz każdą osobno.
Liczby oprzyj na tym, co możesz zweryfikować: dostępnych godzinach pracy, cenach materiałów, dotychczasowych zapytaniach i realnym czasie obsługi klienta. Oddziel dane potwierdzone od założeń. Przed użyciem planu sprawdź też, czy porównujesz kwoty na tej samej zasadzie, na przykład ceny i koszty bez podatku VAT, jeśli ma on zastosowanie. Zasady podatkowe i prawne wymagają aktualnej weryfikacji.
Policz trzy warianty na tych samych zasadach
Załóżmy wyłącznie na potrzeby przykładu, że mała firma sprzedaje jedną usługę za 200 zł, a koszt materiałów i obsługi jednego zlecenia wynosi 50 zł. Miesięczne koszty stałe, takie jak lokal, narzędzia i stałe działania promocyjne, wynoszą 4500 zł. Po odjęciu kosztu zmiennego z każdej sprzedaży zostaje 150 zł na pokrycie kosztów stałych. Przykład pomija podatki, inne opłaty i wydatki właściciela.
W wariancie ostrożnym firma realizuje 20 zleceń. Przychód wynosi wtedy 4000 zł, koszty zmienne 1000 zł, a po odjęciu także 4500 zł kosztów stałych wynik wynosi minus 1500 zł. Wariant bazowy zakłada 35 zleceń: 7000 zł przychodu, 1750 zł kosztów zmiennych i 750 zł wyniku. Wariant optymistyczny to 50 zleceń: 10 000 zł przychodu, 2500 zł kosztów zmiennych i 3000 zł wyniku.
W każdym wariancie zmienia się liczba zleceń, lecz cena i koszt jednostkowy pozostają takie same. Dzięki temu łatwo zobaczyć wpływ samej sprzedaży. Jeśli jednak większa liczba zleceń wymaga dodatkowej osoby, sprzętu lub droższej reklamy, dodaj te wydatki do odpowiedniego wariantu. Podobnie uwzględnij rabaty, jeśli bez nich optymistyczny poziom sprzedaży byłby mało prawdopodobny.
Sprawdź próg rentowności i możliwości firmy
W przykładzie każde zlecenie wnosi 150 zł na pokrycie kosztów stałych. Podzielenie 4500 zł przez 150 zł daje 30 zleceń. To orientacyjny próg, przy którym przyjęte koszty są pokryte, a wynik wynosi zero. Nie oznacza on jeszcze, że właściciel dysponuje wystarczającymi pieniędzmi na własne potrzeby albo że firma ma zabezpieczenie na nieprzewidziane wydatki.
Zadaj sobie dwa pytania o każdy wariant. Po pierwsze: skąd mogą pochodzić zamówienia? Wypisz konkretne kanały dotarcia do klientów i sprawdź, ile rozmów, ofert lub powracających klientów byłoby potrzebnych. Po drugie: czy dasz radę zrealizować sprzedaż? Jeśli jedno zlecenie zajmuje cztery godziny, wariant optymistyczny oznacza w przykładzie 200 godzin samej realizacji, bez czasu na kontakt z klientami i administrację.
Wariant ostrożny nie powinien być jedynie „bazowym minus kilka procent”. Niech opisuje możliwy słabszy miesiąc, na przykład mniej zapytań lub przesunięcie zamówień. Wariant bazowy powinien wynikać z dostępnych możliwości i uzasadnionego poziomu popytu. Optymistyczny może pokazywać górną granicę, ale tylko wtedy, gdy umiesz wskazać warunki potrzebne do jej osiągnięcia.
Zaplanuj gotówkę i decyzje na słabszy miesiąc
Wynik sprzedaży i stan gotówki to nie to samo. Załóżmy, że w wariancie bazowym z 35 zleceń tylko 25 zostaje opłaconych w danym miesiącu. Firma otrzymuje wtedy 5000 zł, choć wartość wykonanych usług wynosi 7000 zł. Jeśli w tym samym czasie płaci 1750 zł kosztów zmiennych i 4500 zł kosztów stałych, przepływ gotówki z tych pozycji wynosi minus 1250 zł. Pozostałe 2000 zł może wpłynąć później, ale bieżące rachunki trzeba opłacić wcześniej.
Zrób więc obok planu wyniku prosty plan wpływów i wydatków. Wpisz, kiedy klienci faktycznie zapłacą, kiedy przypadają płatności dla dostawców oraz jakie większe zakupy czekają firmę. Sprawdź, ile środków potrzeba na pokrycie różnicy w słabszym wariancie. Nie traktuj przyszłych wpływów jak pieniędzy, które są już dostępne.
Na koniec ustal działania przypisane do liczb. Jeśli sprzedaż spada poniżej progu rentowności, które wydatki można ograniczyć bez pogorszenia obsługi? Kiedy trzeba ponownie ocenić cenę lub sposób pozyskiwania klientów? Jeśli zamówień jest więcej, czy najpierw potrzebne będą dodatkowe godziny, materiały czy sprzęt? Wracaj do planu co miesiąc: porównuj założenia z rzeczywistą sprzedażą, kosztami i terminami płatności, a następnie aktualizuj warianty.
